Eine Nachfolge ist kein Festakt. Sie ist eine Bilanz: was das Unternehmen wert ist, was es trägt, was es nach der Übergabe noch tragen muss. Wer übergibt, übergibt diese Bilanz mit. Wer übernimmt, übernimmt sie.
Diese Seite handelt davon, wie aus einer Übergabe-Idee eine übergebbare Realität wird. Mit sauberen Zahlen, einem belegbaren Unternehmenswert, einer Liquidität, die die Phase trägt, und Bankunterlagen, die nicht aus der Steuerberatung stammen.
Sechs Signale, die Übergeber und Übernehmer selten gleich beim Namen nennen.
Drei davon, und es lohnt sich zu rechnen. Vier davon, und es wird Zeit.
Die eine: ein Notartermin, ein Festakt, ein Händedruck, irgendwann eine Zahl, die man miteinander aushandelt. Was danach passiert, wird sich zeigen.
Die andere: eine Bilanz, die belegbar ist. Ein Unternehmenswert, der nicht im Streit endet. Eine Liquidität, die die Übergabephase durchträgt. Ein Bankgespräch, das nicht von Zufällen lebt. Eine Steuerung, die ankommt, wo sie hin muss – beim Übernehmer.
Beide enden mit einem Eintrag im Handelsregister. Nur eine endet mit einem Unternehmen, das danach trägt.
Fünfzehn Jahre habe ich ein Familienunternehmen geführt, das in der fünften Generation in unserer Familie war. Übernommen, geprägt, weitergegeben.
Ich kenne den Unterschied zwischen einer Übergabe, die rechnerisch sauber ist, und einer, die auf Vertrauen läuft, bis es bricht.
Ich kenne die Zerreißproben in Familien, wenn der Vater eine Zahl im Kopf hat, der Sohn eine andere, der Steuerberater eine dritte und die Bank eine vierte.
Ich kenne die Stelle, an der Übergabe-Romantik in Zahlen übersetzt werden muss – und genau dort arbeite ich heute. Nicht als Notar, nicht als Steuerberater, nicht als M&A-Vermittler. Als der, der die Bilanz baut, auf der alle anderen aufsetzen.
Es sind die gleichen sechs Werkzeuge wie bei jedem anderen Mandat. Bei der Nachfolge übersetzen sie das Familienunternehmen in eine Form, die übergebbar ist.
GuV, Bilanz und Liquidität in einem Modell – die Grundlage jeder belegbaren Unternehmensbewertung. Übergabe-Wert: Sie kennen den Wert nicht aus einem Multiplikator, sondern aus der Mechanik Ihres eigenen Geschäfts.
Jeden Monat fünf bis zehn Kennzahlen, die für Ihr Geschäft tragen. Übergabe-Wert: Sie übergeben nicht nur ein Unternehmen, sondern ein laufendes System der Steuerung. Der Übernehmer fängt nicht bei null an.
Wochengenau sehen, was reinkommt und rausgeht. Übergabe-Wert: In den ersten zwölf Monaten nach der Übergabe ist Liquidität die wichtigste Größe – sie entscheidet, ob die Übergabe als Erfolg verbucht wird oder als Anfang vom Ende.
Was passiert nach der Übergabe? Was, wenn der Übernehmer drei Jahre lang Investitionen tätigt, die der Übergeber nie gewagt hätte? Was, wenn ein Großkunde mit dem Übergang nicht klarkommt? Übergabe-Wert: Die wichtigsten Szenarien sind durchgerechnet, bevor sie eintreten.
Planung, Monatsbericht, Argumentation in der Reihenfolge, die ein Banker erwartet – auch und gerade für die Refinanzierung der Übergabe. Übergabe-Wert: Die Bank rechnet die Übergabe mit, weil sie sie verstehen kann.
Wann ist der richtige Zeitpunkt? Welche Variante der Übergabe ist steuerlich, finanziell, familiär die richtige? Wer trägt welches Risiko? Übergabe-Wert: Sie haben einen Mitdenker, der die Mechanik kennt – keinen Notar, der eine Urkunde formuliert.
Fünf bis sieben Jahre vor der geplanten Übergabe. Das klingt früh, ist aber nicht. Eine Übergabe braucht: einen belegbaren Unternehmenswert auf Basis von zwei bis drei Jahren Geschäftsentwicklung, strukturierte Übergaberäume, eine durchgerechnete Refinanzierung, manchmal eine Sanierung der Bilanz, bevor übergeben wird. Wer drei Jahre vorher anfängt, hat noch Spielraum. Wer ein Jahr vorher anfängt, übernimmt im Kompromiss.
Es gibt drei Antworten: was der Steuerberater für die Erbschaftssteuer rechnet (vereinfachtes Ertragswertverfahren), was ein Wirtschaftsprüfer für eine M&A-Transaktion rechnet (DCF-Verfahren oder Multiplikatoren), und was ein Käufer am Markt zahlen würde. Diese Zahlen weichen oft erheblich voneinander ab. Ich rechne keinen Wert im juristischen Sinn, aber ich baue die integrierte Finanzplanung, auf der jede dieser Bewertungen aufsetzt. Ohne sie ist jede Bewertung Stochastik.
Strukturell weniger als gedacht. In beiden Fällen braucht es eine belegbare Unternehmensbewertung, eine durchgerechnete Refinanzierung und eine Liquiditätsplanung für die Übergangsphase. Bei externer Nachfolge ist die Bilanz das, was den Käufer überzeugt. Bei familieninterner Nachfolge ist die Bilanz das, was Streit verhindert. Der Mehrwert ist in beiden Fällen derselbe: eine Übergabe, die rechnerisch trägt.
Typischerweise zwei bis drei Jahre. Anfangsphase: Aufbau der Steuerung, Klärung des Unternehmenswerts, erste Bankgespräche (sechs bis neun Monate). Übergabephase: Durchführung, Refinanzierung, Liquiditätssteuerung (drei bis sechs Monate). Nachbegleitung: Steuerung in den ersten zwölf bis achtzehn Monaten nach der Übergabe – die kritische Phase, in der die meisten Übergaben sich entscheiden. Konkretes im Erstgespräch.
Tagessatz oder monatliches Honorar, je nach Mandat. In Nachfolgemandaten arbeite ich meist mit einem klaren Mandatsbrief, der Anfangsphase und laufende Begleitung trennt. Konkret im Erstgespräch, weil Aufwand und Tiefe stark von der Ausgangslage abhängen.
Andere Anlässe: Krisenfrüherkennung · Wachstum, das die Strukturen überholt · Für wen das hier passt · Alle sechs Werkzeuge
