Großhandel, Einzelhandel, Online plus Filiale. Wenn das Lager bindet, was eigentlich auf dem Konto sein sollte.
Im Handel verdient man nicht beim Verkauf. Man verdient zwischen Einkauf und Bezahlung. Was im Lager liegt, ist nicht Ware – es ist Geld, das nicht arbeitet. Was beim Kunden ausstehend ist, ist auch nicht Umsatz – es ist eine Wette darauf, dass er zahlt.
Die meisten Handelsmittelständler steuern auf Umsatz. Sie sollten auf Working Capital steuern. Das ist die eigentliche Stellschraube.
Handel ist Geldfluss. Sie kaufen, lagern, verkaufen, warten auf Zahlung. Zwischen Einkauf und Geldeingang vergehen Wochen, manchmal Monate. Wer hier auf den Monatsabschluss schaut, sieht das Problem zu spät.
Saisonalität verschärft das. Im Einzelhandel kippen Lagerbestände vor Weihnachten hoch, im Großhandel hängt die Liquidität an wenigen Großkunden. Wer einen davon verliert oder spät bezahlt bekommt, hat ein Problem, das im Quartalsbericht nicht steht.
Marge je Sortiment ist die zweite Frage, die selten beantwortet wird. Welche Produkte verdienen Sie wirklich? Welche binden Lager und Aufmerksamkeit, ohne zu liefern? Das ist Controlling Einzelhandel und Controlling Großhandel, das mit Sortimentsmechanik gerechnet ist – nicht mit Konzern-Logik.
Lager, Forderungen, Verbindlichkeiten – die drei Größen entscheiden über Liquidität. Ich baue Ihnen eine Steuerung, die zeigt, wie viel Kapital im Geschäft gebunden ist und wo Sie es freisetzen können. Lagerumschlag erhöhen, Forderungslaufzeit kürzen, Lieferantenkonditionen neu verhandeln. Working Capital Management, das in echten Beträgen endet.
Eine Gesamtmarge sagt nichts. Sie kann durch wenige Verlustbringer halbiert sein, ohne dass Sie es merken. Ich rechne Ihnen die Deckungsbeiträge je Produktgruppe oder je Sortiment durch. Drei Monate später wissen Sie, was Sie behalten, was Sie listen sollten.
Forderungen, die zu spät bezahlt werden, sind nicht nur ein Liquiditätsproblem – sie sind ein Frühwarnsignal. Wer regelmäßig die Top-20-Forderungen anschaut, sieht Krisen beim Kunden, bevor sie eskalieren. Routine, nicht Aktion.
Sechs Zahlen, die im Handel wirklich tragen:
Das ist Controlling Handel, das auf Ihre Geldfluss-Mechanik passt.
Setup in vier bis sechs Wochen: Ich analysiere Working Capital, Lagerstruktur, Forderungs- und Verbindlichkeitenlauf. Danach baue ich Marge-je-Sortiment-Auswertung und 13-Wochen-Liquidität auf. Laufende Steuerung im monatlichen Rhythmus, bei saisonalen Spitzen engmaschiger. Bankgespräche zur Working-Capital-Linie kommen vorbereitet ins Gespräch, nicht zwischen Tür und Angel.
Drei weitere Vertiefungen.
Bauhandwerk, SHK, Elektro, Schreinerei, Metallbau. Auftragskalkulation, Liquidität, Nachfolge.
Maschinenbau, Kunststoff, Metall, Lebensmittel. Deckungsbeitrag je Produktlinie, Capex, Working Capital.
Beratung, IT, Engineering, Agentur. Auslastung, Stundensatz, Projektprofitabilität.
